溫水煮青蛙

大家都聽過溫水煮青蛙的故事，也都熟悉這個故事所說的警示。人們經(jīng)常用“溫水煮青蛙”的故事，告誡他人，不要耽溺于當(dāng)下舒適的環(huán)境，而是要警惕太舒適的環(huán)境所可能蘊(yùn)含的危險，要時刻注意，多學(xué)習(xí)，保持警覺，打破舊習(xí)慣舊模式，積極尋求變化。

這個“寓言”故事實(shí)際上來自于一個“溫水煮青蛙”的實(shí)驗(yàn)。

這個實(shí)驗(yàn)是美國康奈爾大學(xué)的科學(xué)家在十九世紀(jì)末所做。科學(xué)家將青蛙投入40攝氏度的水（并不是故事里所說的沸水）中時，青蛙因受不了突如其來的高溫刺激，會立即奮力從開水中跳出來得以成功逃生。當(dāng)科研人員把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然后再緩慢加熱（每分鐘上升0.2攝氏度。注意，這點(diǎn)很重要），結(jié)果就不一樣了。青蛙反倒因?yàn)殚_始時水溫的舒適而在水中悠然自得。當(dāng)青蛙發(fā)現(xiàn)無法忍受高溫時，已經(jīng)心有余而力不足了，不知不覺被煮死在熱水中。

也有人不相信這個實(shí)驗(yàn)或者這個寓言故事，也親自做了實(shí)驗(yàn)。俄克拉荷馬大學(xué)的動物學(xué)霍奇森教授研究的是不同種類的兩棲類對溫度的反應(yīng)。青蛙屬于兩棲類動物。兩棲類是冷血動物，也是變溫動物，體溫會隨著環(huán)境的溫度進(jìn)行調(diào)整。霍奇森研究的，就是兩棲類可以耐受的高溫度是多少。霍奇森選定的加熱速率，是每分鐘2攝氏度（也有說是1.1攝氏度）。霍奇森發(fā)現(xiàn)，到了一定溫度以后，青蛙會開始躁動不安，試圖逃離這個環(huán)境，如果裝載的容器允許，青蛙還是會跳出來的。基于此，霍奇森宣布，溫水煮青蛙的故事是錯誤的。除了教授級的人物，也有不同的版本說學(xué)校的老師帶領(lǐng)學(xué)生們做過類似的實(shí)驗(yàn)，結(jié)果證明在升溫過程中，到了一定溫度，青蛙還是會跳出來的。

不管是早版本的“溫水煮青蛙”的寓言故事，還是圍繞這個話題的實(shí)驗(yàn)，也不管是青蛙被煮死了還是終跳了出來，我從各個版本里里所看到的關(guān)鍵詞是“緊迫感”。青蛙突然被丟進(jìn)高溫的水中，立時就感受到了不適和要逃命的緊迫感，這時反應(yīng)激烈，也有可能跳出來逃命。而深處緩慢加熱的水中，這種不適和要逃命的緊迫感則沒那么強(qiáng)烈了，要做出改變，即跳走的反應(yīng)，則不會立刻做出，直到到達(dá)某個臨界點(diǎn)，青蛙感受到了緊迫感，才會行動，或者喪失了感受這種緊迫感的能力，亦或者感受到緊迫感但是卻無力行動，那就被煮死了。

所以不管哪種實(shí)驗(yàn)結(jié)果，都在說明，緊迫感是驅(qū)動青蛙立刻行動的好動力。

創(chuàng)建緊迫感

在這點(diǎn)上，人的確和青蛙一樣，要想做出改變，緊迫感是一種絕佳的驅(qū)動力。

精益改善的一個核心目的，是希望能夠?qū)⒐緩钠接罐D(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀，由優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭剑⒛軌虿粩鄡?yōu)化，維持卓越的表現(xiàn)。

要想推動這個變化的車輪不停往前，我們不能只是關(guān)注在降本增效的具體改善活動上，還需要加強(qiáng)文化的建設(shè)和員工自立自律意識和能力的培養(yǎng)，要管理好整個變革的過程。無論是文化的建設(shè)、員工的培養(yǎng)，變革的管理，都需要關(guān)注員工的認(rèn)同感的培養(yǎng)和維護(hù)，而其中創(chuàng)造緊迫感就是一種創(chuàng)建認(rèn)同感的一種絕好的切入點(diǎn)。

在科特變革模型里，作為變革大師的科特，所提出的一步，也是創(chuàng)造緊迫感。

什么是緊迫感呢？就是迫切想要做一件事的感覺。迫切地感到想要做出改變。

通過培養(yǎng)和建立迫切感，將在組織內(nèi)埋下迫切希望改變的最初的火種，從而推動事情的前進(jìn)。在科特變革模型里，科特強(qiáng)調(diào)，要想創(chuàng)建迫切感，不能只是給大家看數(shù)據(jù)，談?wù)摳偁幎嗉ち遥且獓@著競爭和現(xiàn)狀展開開誠布公的討論和對話。通過這些討論和對話，引導(dǎo)人們參與到過程中來，一旦人們開始自發(fā)地談?wù)撃闼珜?dǎo)的變革，那么迫切感就會開始啟動火種的引燃。

為了輔助上述討論和對話，科特引入了優(yōu)劣勢分析（SWOTAnalysis - Strength/Weakness/Opportunities/Threats）。團(tuán)隊(duì)成員一起對未來挑戰(zhàn)的識別和發(fā)展態(tài)勢，以及潛在的機(jī)會點(diǎn)，展開開誠布公的討論和對話，從而在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)建緊迫感，并能從對話和討論中，就未來的愿景、戰(zhàn)略等達(dá)成共識。

在如何制定戰(zhàn)略的方法論里，更是對此進(jìn)行了完善和補(bǔ)充，添加了諸如針對宏觀外部環(huán)境的STEP分析，即Social-Cultural社會文化、Technological技術(shù)環(huán)境、Economic經(jīng)濟(jì)環(huán)境、Political政治/法律環(huán)境；以及針對行業(yè)環(huán)境分析的波特五力模型，就影響行業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢的因素，分為五個方面，分別從供應(yīng)商的議價能力、消費(fèi)者議價能力、新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅和行業(yè)目前的競爭狀態(tài)五個因素，分析企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、核心能力和戰(zhàn)略。

更有進(jìn)一步的戰(zhàn)略制定，將領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力和狀況也考慮了進(jìn)來，通過對團(tuán)隊(duì)成員彼此的優(yōu)勢、團(tuán)隊(duì)共同面臨的挑戰(zhàn)、對能力發(fā)展的要求等方面來探討高績效合作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，來啟動戰(zhàn)略方針的討論。

SWOT分析、STEP分析、波特五力、提供團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力和合作，這些都是很好的工具和方法。開誠布公的對話和討論，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)聲，創(chuàng)建自主的感覺，的確也是很好的營造認(rèn)同感的方式。但是，做到這些就可以了嗎？

我覺得，光是關(guān)注這些工具的應(yīng)用和形式上的要點(diǎn)，還是不盡能達(dá)成創(chuàng)建緊迫感，營造認(rèn)同感的目的。因?yàn)椋@些工具和要點(diǎn)，往往容易只關(guān)注了理性的層面。而且，工具運(yùn)用越多，則越可能走向理性。可是，有時候，非理性的影響更強(qiáng)大。

這就涉及了一個比喻：象與騎象人。

象與騎象人

什么是象與騎象人的比喻呢？

簡單來說，人的情感就像是一頭大象，而理智就像一個騎象人。騎象人騎在大象背上，手里握著韁繩，好像在指揮大象。在某種情況下，大象和騎象人配合得天衣無縫。這種情況下，大部分都是大象處于主導(dǎo)，一路順暢地向前奔跑，而騎象人則完全沉浸其中，搜尋問題與機(jī)會，協(xié)助象順利前行。但實(shí)際上，和大象相比，他的力量可能是微不足道的，一旦和大象發(fā)生沖突，騎象人想往左，而大象想往右，那么騎象人通常是拗不過大象的。

比如我們經(jīng)常會聽到身邊的人（當(dāng)然也有可能是我們自己）立下FLAG，說要多讀書。為什么要多讀書呢？人人都能說出一大堆道理：多讀書能夠提高知識儲備，多讀書能讓自己變得更加知性，更加知性會讓自己的氣質(zhì)更加高雅，內(nèi)在美要比其外在美更吸引人，多讀書能夠提高自己的技能，讓自己更具有競爭力，更能勝任自己的工作，自己多讀書也能夠影響孩子，培養(yǎng)孩子愛讀書愛學(xué)習(xí)的好習(xí)慣。

你看多讀書有這么多好處啊！那為什么很多人立下的這個Flag，卻往往并不能實(shí)現(xiàn)？

多讀書的這些好處，就是理性層面的認(rèn)知。屬于騎象人。可是在我們的內(nèi)心里，一定潛藏著什么感性的認(rèn)知，非理性也好，潛意識也好，讓我們感受不到要多讀書的緊迫性。有可能是捧起書本就條件反射地聯(lián)想起初高中一路苦讀的痛苦記憶，身體下意識地感受到疲乏、不自在，有可能是日常生活已經(jīng)過得很滋潤，吃吃喝喝、有房有車兒女雙全，比起自我督促所勸導(dǎo)的“讀書會讓自己更好”來說，非理性的潛意識里，已經(jīng)認(rèn)為當(dāng)下的生活挺好的了，這頭“大象”并沒有感受到要做出改變的“緊迫感”。

這樣類似的情況，在生活中、工作中其實(shí)是屢見不鮮的。

比如開車不玩手機(jī)要關(guān)注駕駛、走路不看手機(jī)要關(guān)注行走、駕車坐車要系好安全帶這類安全常識，其實(shí)很多人都知道，但是開車玩手機(jī)的人大有人在，很多人開車中隔十幾秒不去看手機(jī)就不自在，一邊走路一邊手機(jī)打游戲或者讀小說刷小視頻的人，路上比比皆是。

為什么呢？安全上的這些認(rèn)知，往往是理性的“騎象人”，而很多人內(nèi)心的那頭大象，都認(rèn)為這些理性的安全提示沒什么大不了的，不一直走路玩手機(jī)都沒出啥事兒嘛！要不就是擔(dān)心錯過什么事情的焦慮感，讓開車時的手，時不時要伸向放在一邊的手機(jī)。

感性上的緊迫感

乘車要系安全帶這件事，我是什么時候開始注意并盡可能去做到的呢？這來自于我某一次過年回家。在從老家的省會長途客運(yùn)站坐車時，大巴車上的電視，從我一上車就在循環(huán)播放一段視頻，視頻的內(nèi)容是行車監(jiān)控所拍攝的各種事故畫面，畫面中沒有系好安全帶的乘客，在劇烈的碰撞中，直接飛起并被甩出了車窗。這種畫面對我來說真是太震撼了！可以說它直擊我的心靈！

關(guān)于不亂穿馬路，我個人也是有“血”的教訓(xùn)。有一次我遠(yuǎn)遠(yuǎn)看到前面的紅綠燈要變紅燈了（大約有二三十米遠(yuǎn)吧），為了能早點(diǎn)穿過馬路，我當(dāng)下做了一個決定，穿過非機(jī)動車道和機(jī)動車道之間的綠化隔離帶中的空檔，抄近路橫穿過馬路到對面。說時遲那時快，我一個箭步躍上隔離綠化帶，卻一腳踏空，整個身子往右摔倒下去，膝蓋一陣尖銳的刺痛襲來。原來綠化帶的這個空檔處，有個雨水井，而井蓋不見了，我一腳正好踏空，膝蓋磕到了井沿的水泥上！

這次“慘痛”的教訓(xùn)，讓我每有想闖紅燈、亂穿馬路的念頭時，都會感到一陣不自在。這種不自在、不舒服的“緊迫感”往往就能將我拉回到“正道”。

早些年J君曾經(jīng)是我的同事，是廣州工廠里的維修經(jīng)理。他一人在廣州工作打拼，老婆孩子都在老家生活。雖然收入不差，但是J君平時總是不舍得花錢，生活得算是節(jié)儉。J君愛車，一直想要買一輛，可是又覺得買車要花太多錢，還是省著點(diǎn)，為將來多做些準(zhǔn)備。

有次我出差廣州，聽說J君新買了車，我就問J君，是什么讓他終于做出了買車的決定。J君說，前一陣身邊的一位同事癌癥復(fù)發(fā)，沒搶救過來，很快就去世的這件事，對他觸動太大了，他覺得掙那么多錢、省吃儉用地，可要是自己哪天突然也有個三長兩短，那節(jié)省的錢有什么用？所以他在得知那位同事過世的當(dāng)天，就去銀行提了款，把車給買了。

這就是緊迫感，特別是感性上的緊迫感的強(qiáng)大作用。你要說J君不知道人生無常、世事難料這個理性道理嗎？當(dāng)然不會。你要說J君不知道自己作為經(jīng)理，收入還算是不錯，買個車是不成問題的這個事實(shí)嗎？當(dāng)然也不會。可是感性上的“大象”長期以來都在拉扯住他，不讓他去買車。

前幾天我新結(jié)識了一個人，瘦瘦的，卻告訴我他之前有300斤。真的嗎？我不信。對方告訴我，他原來真的300斤，現(xiàn)在是150斤左右。我問他是什么觸動了他做出了減肥的決定，并能有那么大的成效。對方說，我要再不減肥，我就要死了。原來他當(dāng)時供職于四大的某一家，正在出差新疆的途中，突然腦梗，差點(diǎn)就從新疆回不來了。病情穩(wěn)定后，回想當(dāng)時命懸一線的可怕經(jīng)歷，讓他終采取了行動。

要說過度肥胖的壞處，這些理性層面的道理，他都懂。可是不到觸及了感性層面的緊迫感，他并不會真的采取行動并能堅持下來。

生活中有這么多例子，工作中，也是如此。

一個終于決定不能安于現(xiàn)狀，要迎頭趕上的主管，可能并不是因?yàn)樗恢捞嵘a(chǎn)線效率、控制和減少浪費(fèi)的好處，只不過那是理性層面的認(rèn)知，而真正驅(qū)動他做出改變的，有可能是一次員工溝通大會上，上臺領(lǐng)獎的不是他，而身邊竊竊私語、議論紛紛的聲音，激起了他的羞恥感和戰(zhàn)斗欲。

一個質(zhì)量經(jīng)理決定要認(rèn)真帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)梳理一下質(zhì)量控制體系，有可能不是因?yàn)樗恢酪粋€好的質(zhì)量控制體系，會對高質(zhì)量產(chǎn)品的輸出有很大幫助，但是促進(jìn)他做出轉(zhuǎn)變的，有可能來自某次跨工廠質(zhì)量會議上的數(shù)據(jù)比較。他所負(fù)責(zé)的工廠的數(shù)據(jù)太難看了！知恥而后勇。

當(dāng)我們在工作中，在推動變革而創(chuàng)建緊迫感時，不能只關(guān)注SWOT分析、STEP分析、波特五力等這些理性層面上的工具應(yīng)用，不能讓愿景、戰(zhàn)略的討論只停留在理性認(rèn)知上，我們還要留意和關(guān)注，我們所創(chuàng)建的緊迫感，是否真正觸動了非理性層面的那頭“大象”。

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